En comité de direction, on aime à croire que la communication est un art de formulation. Un “plus” qui vient après la décision : un discours pour embarquer, un récit pour rassurer, une mise en scène pour aligner.
Cette croyance est confortable immédiatement mais coûteuse assez rapidement.
Parce qu’une parole de dirigeant n’est pas neutre. Elle ne décrit pas seulement le réel, elle le cadre. Elle distribue les rôles, installe des évidences, hiérarchise les risques et détermine la vitesse d’exécution. En ce sens, parler, c’est déjà piloter.
C’est précisément ce que rappelle l’ouvrage « Quand dire, c’est influencer » de Sandrine Zufferey, Steve Oswald et Pascal Gygax (Editions Sciences Humaines) : nos mots orientent les perceptions et donc les décisions. Ils fabriquent du consentement ou de la résistance. Ils accélèrent ou fragilisent.
Mais il y a un point que l’on oublie : influencer n’est pas piloter.
- La communication d’influence cherche l’adhésion. Elle vise le mouvement rapide, parfois au prix d’une simplification, d’un cadrage émotionnel ou d’un non-dit.
- La communication responsable, quant à elle, vise l’action tenable dans le temps. Elle construit une confiance opérationnelle : on sait où l’on va, ce qui change, ce qui est prouvé, à quel rythme on arbitre et comment on traite les questions difficiles.
Dans un environnement instable (marchés, réputation, incertitude sociale), la différence n’est pas morale, elle est stratégique. Un collectif peut passer vite à l’action sans confiance mais il ne tiendra pas dans la durée.
Voici 10 situations typiques, vues en CODIR. À chaque fois : la tentation d’influencer et l’alternative de piloter.
1) Présupposition : faire comme si l’accord existait déjà
Influence : « Quand vous aurez intégré la nouvelle organisation, on ira beaucoup plus vite. » Sous-entendu : c’est acté, la résistance est un défaut.
Responsable : « La décision est prise sur la nouvelle organisation. Ce qui reste à construire : vos modalités de travail concrètes. Voici 3 points non négociables, 3 points ouverts, et comment on tranche (qui/quand). » La décision est assumée et l’espace de construction est clarifié.
2) Cadrage par la peur : accélérer en fragilisant
Influence : « Si on ne fait pas ça maintenant, on met l’entreprise en danger. » La peur déclenche l’exécution mais abîme la confiance.
Responsable : « On a deux options : réduire les coûts maintenant ou dégrader notre capacité d’investissement ensuite. Voilà l’arbitrage choisi, les risques associés et ce qu’on protège (emploi / qualité / sécurité). » Le collectif comprend l’arbitrage, pas seulement l’injonction.
3) Flou stratégique : slogans invérifiables, exécution impossible
Influence : « On accélère la transformation pour devenir plus agiles et plus performants. » Imparable et imprenable.
Responsable : « D’ici 90 jours : 3 process simplifiés, 2 niveaux de validation supprimés, objectif -20% sur le délai de décision. Point d’étape daté, avec indicateurs. » Le flou est remplacé par du vérifiable.
4) Métaphore totale : installer un monde, imposer une posture
Influence : « On est en guerre. » Tout devient urgence, contrôle, ennemis, même quand ce n’est pas la réalité.
Responsable : « On traverse une zone d’incertitude. Notre méthode : 3 priorités, un rythme de décisions hebdo, une règle de communication : faits → arbitrages → prochaines étapes. » Le collectif reçoit une méthode, pas une émotion.
5) Étiquetage : fabriquer des camps au lieu de traiter des problèmes
Influence : « Les réfractaires bloquent le projet. » On fabrique des “pour” et des “contre”.
Responsable : « On a trois types d’objections : risque opérationnel, charge de travail, sens. On traite chaque catégorie différemment : preuve, ressources, clarification du cap. » On remplace le jugement par une typologie actionnable.
6) Le non-dit : l’absence d’information fabrique des scénarios
Influence : « Il n’y a pas de sujet. » Le vide devient rumeur, puis défiance.
Responsable : « Aujourd’hui : pas de décision de réduction d’effectifs. Ce qui est en cours : un diagnostic de coûts. Ce que je peux dire / ne peux pas dire (et pourquoi). Prochain point : date et heure. » Le “cadre” vaut parfois plus que le contenu.
7) Autorité et faux consensus : écraser le débat, perdre la qualité de décision
Influence : « Tout le monde sait que c’est la meilleure solution. » Le désaccord devient illégitime.
Responsable : « On a comparé trois options. On choisit la n°2 pour X raisons. Voilà ce qu’on perd en contrepartie et comment on compense. » La maturité d’un CODIR se mesure à sa capacité à assumer les pertes.
8) Storytelling émotionnel sans preuve : risque de backlash
Influence : « Ici, on est une famille. » L’idéalisation peut se retourner contre vous.
Responsable : « On vise un collectif exigeant et soutenant. Preuves : règles de feedback, budget formation, baromètre QVT et actions correctives publiées. » Les preuves protègent l’intention.
9) Urgence et rareté : adhésion superficielle, exécution fragile
Influence : « Il faut décider maintenant, sinon on rate le train. » La pression fabrique du “oui” sans engagement réel.
Responsable : « Décision à J+10. D’ici là : 48h questions, 72h contre-propositions, critères partagés. Décision expliquée publiquement. » La cadence n’est pas un ralentissement : c’est un système de confiance.
10) Questions orientées : manipuler le choix au lieu de construire l’arbitrage
Influence : « Vous préférez avancer ou rester immobiles ? » L’opposition devient paresse.
Responsable : « Deux trajectoires : A (rapide mais risquée) / B (progressive mais plus lente). Impacts sur clients, équipes, finances. Quelle option maximise la confiance et l’exécution ? » Un CODIR n’est pas là pour “choisir vite”, mais pour choisir juste — et tenir.
La différence n’est pas “éthique” : elle est opérationnelle
On ne sort pas de l’influence : tout langage oriente. La question est ce que l’on fait de ce pouvoir.
La communication responsable assume une idée simple : la parole crée une dette. Si vous ne rendez pas cette dette explicite (ce qui est décidé, ce qui est ouvert, ce qui est prouvé, quand vous revenez, comment vous traitez le dur), alors le collectif paiera en désalignement, en micro-crises, en fatigue, en cynisme.
Le protocole Humanova : passer du récit à l’action
Pour rendre une décision exécutable, il faut rendre explicite le lien entre :
- CAP : la direction, en une phrase claire
- CONCRET : ce qui change / ne change pas
- PREUVE : décisions, chiffres, exemples vérifiables
- RYTHME : quand vous revenez, avec quel niveau d’info
- Q&A : les questions difficiles, dites et traitées
Parler comme on signe, non pour se figer mais pour rendre l’action collective possible.